2020年試験向け『「令和元年版労働経済白書」一読

2020年04月11日

「「令和元年版労働経済白書」一読」の5回目は、「我が国を取り巻く人手不足等の現状 ①我が国を取り巻く人手不足等の現状」のまとめの文章です。



我が国を取り巻く人手不足等の現状

① 我が国を取り巻く人手不足等の現状

我が国の人手不足をめぐる状況について、まず、企業の所感を通じた人手不足等の現状をみると、2013年に過剰感から不足感に転じた後、人手不足感は趨勢的に高まっており、足下では1990年代初頭のバブル期に次ぐ水準の高さとなっている

企業規模別では中小企業で、産業別では非製造業人手不足感の水準が特に強い状況にあるほか、人手不足感の高まりに着目すると、製造業においてとりわけ強くなっている。

また、雇用形態別に人手不足感を概観すると、パートタイム等よりも正社員に対して人手不足感が高まっており、当該人手不足感は、相対的に従業員規模300人未満の中小企業において、また、業種としては「製造業」「建設業」などにおいて高まっている。

続いて、地域別に人手不足感を概観すると、正社員については、大企業では2016年以降、中小企業では2014年以降、地方圏の正社員に対する人手不足感D.Iの水準が、三大都市圏を上回って推移している傾向が確認され、三大都市圏の人手不足感の方が強かった2002から2008年までの景気拡大局面とは異なる特徴を示している。

非正社員については、大企業では、三大都市圏と地方圏で人手不足感D.Iの水準に大きな違いはみられないが、中小企業では、2013年以降、小規模企業では2011年以降、地方圏において相対的に人手不足感が高まっている

なお、企業における人材のニーズをスキル別にみると、「現場の技能労働者」のニーズが最も高く、次いで、「研究開発等を支える高度人材」等が高い状況にあるが、産業別にみれば、そのニーズは多様な状況にある。

また、人手不足感が相対的に高まっている地方圏では、特に、M&Aのための専門人材に対する人手不足感が高まっており、経営者の高齢化に伴い、事業継承の課題が顕在化し、M&Aに対するニーズが高まっている可能性が示唆される。

最後に、働く方の所感をみると、企業だけでなく、働く方にとっても人手不足感は高い水準にある中、職場のマネジメントを担う管理職では働く方全体と比べて人手不足を感じる割合が高く、危機感が強い可能性が考えられる。



第6回へ続く



「「令和元年版労働経済白書」一読」の6回目は、「我が国を取り巻く人手不足等の現状 ②人手不足と労働生産性」のまとめの文章です。



我が国を取り巻く人手不足等の現状

② 人手不足と労働生産性


人手不足の問題を考えるに当たって併せて考察していくことが有用だと考えられる、労働生産性の向上をめぐる状況について概観していく。

労働生産性の向上に当たって、分子である付加価値額を高めるためには、「営業力・販売力」「従業員への能力開発」「従業員の意欲を高める人事マネジメント」「技術力」「顧客満足度の向上によるリピーター獲得力」等に取り組むべきと考えている企業が多いものの、3年前からの取組強化状況をみると、企業が強化に取り組むべきと考えている内容ほど、実際には取り組めていない傾向にあることが分かった。

続いて、将来に目を転じると、3年先を見据えた際に労働生産性の向上に取り組む予定のある企業は、人手適当企業より人手不足企業において多く、人手不足が労働生産性を向上させようとする契機となっている可能性が示唆された。

また、人手不足企業、人手適当企業ともに、「営業力・販売力」「技術力」等の、強化すべきと考えていながら実際には取り組めていない内容を強化しようとする意向が強いことも明らかとなった。

一方で、労働生産性の向上に取り組めない理由等をみると、特に人手不足企業では「日々の業務遂行で精一杯のため」を挙げる企業が多く、人手不足の状況が労働生産性を向上させる契機となる企業も多い反面、一部の人手不足企業では、人手不足に伴う業務の多忙化や人材不足等により、労働生産性の向上に取り組むことが困難になっていく可能性も考えられる。

また、地域間の労働生産性をめぐる状況についてみると、1970年から2010年までの40年間で、働生産性の地域間格差は、東京都を除くその他の46都道府県間では縮小している一方で、東京都の労働生産性は他の道府県と比較して飛び抜けて高くなっている

東京都の労働生産性を押し上げた要因をみると、「TFP」や「労働の質」の寄与が大きくなっており、人的資本の形成に資する取組状況について着目してみると、性別・雇用形態にかかわらず地方圏より三大都市圏の方が、仕事に役立てるための訓練・自己啓発の実施割合が高く、こうした人的資本の形成に資する取組状況の差が、労働生産性の地域間格差の要因の一つとなっている可能性が示唆される。


(注)「TFP」とは、全要素生産性(Total Factor Productivity、TFP)の略称である。経済成長(GDP成長)を生み出す要因のひとつで、資本や労働といった量的な生産要素の増加以外の質的な成長要因のこと。技術進歩や生産の効率化などがTFPに該当する。



第7回へ続く



2020年04月12日

「「令和元年版労働経済白書」一読」の7回目は、「我が国を取り巻く人手不足等の現状 ③我が国における人手不足解消に向けた企業の取組状況」のまとめの文章です。



我が国を取り巻く人手不足等の現状

我が国における人手不足解消に向けた企業の取組状況

過去3年間に人手不足を緩和するための対策に取り組んできた企業
は、全体の8割を超えており、多くの企業にとって喫緊の課題となっていることが分かる。

具体的な取組内容をみると、「求人募集時の賃金を引き上げる」「中途採用を強化する」といった外部労働市場から人材を確保する「外部調達」、「現従業員の配置転換」「定年の延長・再雇用による雇用継続」「現従業員の追加就労」のように、企業内でマンパワーを確保する「内部調達」などに取り組んでいる企業が多い一方、「省力化・合理化投資」「離職率の低下改善に向けた雇用管理の改善」「従業員への働きがいの付与」といった人材の調達以外の方法で人手不足の緩和を目指す「業務の見直し等」に取り組む企業は相対的に少ない

「外部調達」について考察するため、求人を募集した際の状況をみると、「募集しても応募がない」企業が最も多く、特に「地方圏」でその傾向が強い

また、人手が不足していると感じる理由をみると、「新規の人材獲得が困難になっている」を挙げる企業が最も多く、多くの企業が新規人材の確保に関して厳しい状況に直面していることが明らかになった。

このような中、採用対象を拡大してきた企業の拡大対象をみると、人手が適当になっている企業では、人手不足企業と比較して、「55歳以上」の正社員の採用拡大に積極的に取り組んできており、こうした違いが現在の人手の過不足状況に影響を与えている可能性がある。

「内部調達」について考察するため、労働者の就業時間の増減希望をみると、家計の主な担い手となっている者が多いと思われる「男性」「15~54歳」の非正規雇用労働者を中心に、就業時間の増加を希望する者が存在する一方で、人手不足感が相対的に高まっている正規雇用労働者では、週就業時間が60~64時間の長時間労働者だけでなく、週就業時間が43~45時間の労働者においても、就業時間の減少を希望する者が多い傾向にある。

このことから、企業における内部調達による人材供給の余力は、それほど大きくない可能性が示唆される。

「業務の見直し等」について「業務プロセスの見直しによる効率化の強化」に取り組んできた企業「情報通信業」「学術研究,専門・技術サービス業」「製造業」等で相対的に多い

具体的には「不要業務・重複業務の削減」「業務の標準化」等に取り組む企業が多く、人手不足感が相対的に高まっている製造業を中心に労働生産性の向上や人手不足の解消に効果のあった企業が多い

「省力化・合理化投資」に取り組む企業についても同様の傾向が認められる。

以上のように、外部調達や内部調達が厳しい状況にあって、業務プロセスの見直し、離職率の低下改善に向けた雇用管理の改善、従業員への働きがいの付与などの人材の調達以外の人手不足の緩和策を導入する動がみられ、これらの取組は人材不足の解消や労働生産性の向上、離職率の改善に一定の効果のあることが見込まれるものの、相対的に実施率が少ない傾向にあり、まだ十分に浸透していないことが示唆される。



第8回へ続く



「「令和元年版労働経済白書」一読」の8回目は、「我が国を取り巻く人手不足等の現状 ④人手不足等が企業経営や職場環境に与える影響」のまとめの文章です。



我が国を取り巻く人手不足等の現状

人手不足等が企業経営や職場環境に与える影響

人手不足は企業経営や職場環境に大きな影響を与えている。

人手不足が会社経営に影響を与えていると感じている企業は全体の7割を超えており、多くは経営にとって「悪い」影響である。

特に、地方圏の相対的に企業規模の小さな企業では、人手不足により、事業所の閉鎖、営業時間の短縮化、サービスの提供削減等といった既存事業の縮小を強いられているほか、後継者の確保や育成が追いついていないため、技術やノウハウが十分に伝承されておらず、こうした影響が、自社の経営に影響を及ぼしている可能性がある。

次に職場環境に与える影響について、人手不足による影響を感じるという回答割合をみると、労使ともに高い水準にあるが、労働者の方が企業よりも影響を感じる割合が高く、労使間で認識に差異が生じている。

具体的な影響をみると、労使ともに「残業時間の増加、休暇取得数の減少」「離職者の増加」を多く挙げているが、「従業員の働きがいや意欲の低下」「メンタルヘルスの悪化などによる休職者の増加」では労使間のギャップが大きく、企業が感じる以上に労働者が人手不足による影響を感じている。

なお、こうした影響は職種によって異なるが、非定型的業務に従事する者は、労働時間・日数の増加等といった影響を、定型的業務に従事する者は、働きがいや意欲の低下等といった影響を受けやすい傾向にある。

最後に3年先を見据えた際の人手不足感をみると、引き続き、正社員の人手不足感が高い見込みであり、特に「医療・福祉」「宿泊業・飲食サービス業」等といった、人材確保が厳しい状況にあると思われる産業を中心に、一層高まる可能性が示唆される。




第9回へ続く



2020年04月18日

「「令和元年版労働経済白書」一読」の9回目は、「我が国を取り巻く人手不足等の現状 ⑤課題の小括と本白書における検討の視座」のまとめの文章です。



我が国を取り巻く人手不足等の現状

課題の小括と本白書における検討の視座

雇用情勢が着実に改善し、景気が緩やかに回復する中で、人手不足感が趨勢的に高まっており、将来に目を転じても現状よりも高い人手不足感が見込まれている。

こうした人手不足感の高まりは、企業の経営環境や働く方の職場環境に影響を与えているが、企業の対策としては外部調達や内部調達が中心になっており、これらは相対的に厳しい状況に直面しつつある。

このような中で、「離職率を低下させる雇用管理の改善」や「従業員の働きがいの付与」等といった従業員の「働きやすさ」や「働きがい」の改善に資するような職場環境の改善に着目した取組については、人手不足の緩和策としてまだ十分に浸透していないのが現状である。

上記の問題意識を踏まえ、本白書では、次章以降、人手不足下における働き方の在り方について、「働きやすさ」と「働きがい」の観点から分析を行っていくが、それに先立って、「働きやすさ」と「働きがい」の関係について整理する。

「働きやすさ」と「働きがい」は、いずれも、働く人の視点からの企業や職場に対する評価であり、企業収益や生産性などの企業経営上の視点からの評価とは異なる。

また「働きやすい」職場と「働きがい」のある職場には、職場環境や雇用管理等で共通する点も多く、両者を実現している企業も多く存在するように密接に関連している概念であり「働きやすさと働きがい」とまとめて用いられることもある一方で、「働きやすさ」と「働きがい」は、それぞれ特徴のある概念であり、いずれも一般的にその違いは認識されている。

具体的には、
「働きやすさ」は、働く人が安心して快適に働ける職場環境を示す概念であり、現在の職場における公正や、将来的なライフイベントに応じた働き方の選択の可能性につながっていくものである

労働時間仕事と生活の調和(ワーク・ライフ・バランス)などに関連する雇用管理と比較的関係が深いものと考えられる。

一方で、「働きがい」は、働く人が生き生きと誇りをもって熱心に働ける職場環境を示す概念であり、現在の職場における達成感将来的な仕事の上での成長可能性につながっていくものである。

目標設定仕事の進め方進捗管理等の人材マネジメントと比較的関係性が深いといえる。

両者の関係は、「働きがい」は働く人の仕事への積極的な関わりを促す要因(プッシュ要因)である一方で、「働きやすさ」はそれを疎外する要因(プル要因)を取り除くものであると考えられ、いわば、「働きがい」は「働きやすさ」を前提として成り立つものであり、職場の「働きやすさ」なくして、持続的な「働きがい」は実現しないものであるといえる。

また、企業の立場で見れば、働きやすい職場環境の整備は、女性や高齢者のみならず、あらゆる人材の確保のためにも重要である。

それに加え、働きがいのある職場では、働く人はより積極的に仕事にコミットするため、働く意欲やモチベーションが高まる可能性が高い。

このような職場では、働く人にとっては自己充足感や達成感が得られるとともに、企業から見れば、企業の人的資本が効率的に活用されている状態ともいえ、生産性やパフォーマンスにもポジティブな影響が出ることが想定される。

また、雇用の流動化が進む中で、自分で働く場所を選択する可能性が高くなっている環境下では、「働きやすさ」や「働きがい」といった働く人の視点からの評価を高めることは、当面の人手不足の解消のみならず、中長期的な企業の基幹となる人材を確保し、その能力を十分に発揮してもらうために重要である。

なお、「働きやすさ」や「働きがい」を基軸とした経営改革をより実効的に行うためには、企業側が一方的に取り組むのではなく、企業と従業員の双方が職場の現状や課題を共有し、共に創り上げていくことが重要であり、そのためには労使間の相互コミュニケーションの活性化が不可欠であることに留意が必要である。




第10回へ続く